界面新闻记者 | 何柳颖
界面新闻编辑 | 王姝
近日，广州银行宣布将信用卡中心转型为信用卡部，为行业首例。
事实上，在今年1月，广州银行就紧锣密鼓地推进这一转型。9日-22日，短短半个月时间里，广州银行信用卡中心江门、深圳、中山、惠州、佛山、东莞、珠海7个分中心纷纷宣布终止营业。
在世纪初，伴随着信用卡行业的强势上行，独立专营的银行信用卡中心纷纷落地。大浪淘沙，如今不仅多家银行的信用卡分中心业务陆续回归分行，广州银行的信用卡中心更是直接画上句号，行业深度调整仍在持续。
信用卡贷款余额缩减300亿
7月10日，国家金融监督管理总局广东监管局发布批复，同意广州银行股份有限公司信用卡中心终止营业。
同日，广州银行发布公告称，为主动适应粤港澳大湾区建设与金融服务民生需求，提升零售综合服务能力，经国家金融监督管理总局广东监管局批准，该行将原独立专营的信用卡中心转型为信用卡部，并注销《广州银行股份有限公司信用卡中心金融许可证》，原信用卡各项业务、债权债务、合同权利义务等由该行信用卡部统一负责。
广州银行方面告诉界面新闻记者，本次调整是为了更好地满足客户一体化的综合金融服务需求，将信用卡业务纳入总行零售金融板块统一管理，既能更好地服务粤港澳大湾区实体经济和广大客户，也是推进精细化管理的主动选择。
此举背后，是信用卡业务的持续萎缩。
界面新闻记者梳理广州银行年报数据发现，该行信用卡贷款余额曾在2022年达到高峰，金额突破千亿元，当年贷款占比为22.63%，同样处在高位。随后两年，该行信用卡贷款余额持续收缩，2024年下行至704亿元，2年时间里收缩了约300亿元，贷款占比也下降至15.24%。2025年，广州银行并未披露最新的信用卡贷款余额规模。
（数据来源：广州银行年报 制图：何柳颖）
广州银行信用卡中心的落地与发展，也是我国信用卡业务的重要印证。
2011年10月，广州银行信用卡中心取得信用卡发卡牌照，2012年初正式对外发行信用卡，2016年6月在南沙自贸区成立专营机构，是广州银行的分行级机构、战略部门，同时也是当时全国城商行中仅有的两家信用卡专营机构之一。当年11月，该行信用卡累计发卡量突破100万张。
从业务范围看，该中心涵盖信用卡、消费分期等板块，以传统信用卡为主轴，辅以面向公务员和大型企业高端的场景消费分期业务。
界面新闻记者翻阅广州银行年报发现，在2024年末，信用卡中心仍作为“专营机构”列入组织架构图中，与16家分行并列。在2025年末，信用卡中心仍与分行机构并列，但其专营机构属性并无过多突出。
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（图源：广州银行年报）
（图源：广州银行年报）
对于广州银行为何较早作出这一架构调整，有业内人士向界面新闻记者提及，规模是一方面，规模小相对更容易落实调整。
在南开大学金融发展研究院院长田利辉看来，“这并非简单的组织降格，而是一次顺应周期的战略归位。”他向界面新闻记者分析称，信用卡专营机构是增量时代的产物，其独立架构服务于跑马圈地的规模扩张，当行业进入存量博弈阶段，业务核心从获客转向活客与风控，独立中心的边际效益已大幅递减。
面临市场相对饱和，第三方支付强势崛起，整体消费情绪低迷的新形势，我国信用卡市场迈入深度调整。中国人民银行数据显示，在2025年底，我国信用卡和借贷合一卡跌破7亿张，下行至6.96亿张，今年一季度，继续缩减至6.87亿张。
“我最近注销了一张信用卡，主要觉得权益用不上，现在手上还持有一张。”费费（化名）告诉界面新闻记者。
卡量下滑，贷款规模同样在收缩。根据Wind已有的可比数据，2025年，在33家银行中，仅6家银行的信用卡贷款余额规模有所上涨，其余银行均出现同比下降，其中有7家银行的同比降幅超过20%。
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不再“独立专营”
信用卡中心的设立曾见证我国信用卡市场的茁壮成长。
2003年，农业银行、建设银行、光大银行、中信银行等信用卡中心纷纷成立。“这一年也被业内普遍认为是我国信用卡发展的真正开端。”上海新金融研究院副院长刘晓春曾告诉界面新闻记者。
在成立之初，信用卡中心大多采用准事业部制的管理模式，强调专业化经营和全成本独立核算。2012年，原银监会发布《关于印发中资商业银行专营机构监管指引的通知》，进一步厘清了商业银行设立专营机构的类型。根据文件，中资商业银行专营机构类型包括信用卡中心。
文件明确，专营机构是指中资商业银行针对本行某一特定领域业务所设立的、有别于传统分支行的机构。具有以下特征：针对某一业务单元或服务对象设立；独立面向社会公众或交易对手开展经营活动；经总行授权，在人力资源管理、业务考核、经营资源调配、风险管理与内部控制等方面独立于本行经营部门或当地分支行。
如今，广州银行从独立专营的信用卡中心调整为信用卡部，意味着原来的各项资源调配、风险管理事项将统筹至总行零售金融板块。
国家金融与发展实验室副主任曾刚认为，在规模扩张时期，专营制的模式确实有效推动了业务的快速做大。但进入存量竞争阶段，其内在弊端逐渐凸显，包括业务条线割裂导致客户交叉销售率偏低，独立系统与人员造成成本冗余，短期盈利导向加剧长期风险累积，与综合经营战略形成内在冲突。
在田利辉看来，转型为内设部门，是将信用卡还原为其本来面目，即个人金融服务的一项基础产品，而非需要独立牌照支撑的特殊事业。
与此同时，多家银行正在积极推进信用卡业务的属地化，其中以交通银行、光大银行为典型。
交通银行在2025年报中表示，深入推进信用卡属地经营转型改革，报告期末，38家分行全面承担信用卡属地经营管理职责，属地新增活户、新发卡中优质客户占比、场景分期服务客户分别较转型前同比提升140%、1.3个百分点、155%。
光大银行在2025年度业绩说明会表示，2025年是该行信用卡业务由直营转为属地化经营的完整一年，明确了“回归消费本源、回归分行”的核心理念，持续推进风险治理及高质量发展工作。
民生银行此前也关停了华南、德阳等多地的信用卡分中心。
未来趋势而言，田利辉认为，对绝大多数中小银行而言，维持独立信用卡中心的经济性已不复存在，回归分行、并入部门是理性的组织选择。“但极少数零售基因极强、卡均贡献远超行业均值的股份行，专业化的准事业部制仍有存续价值。”
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